Como Se Chama Uma Pessoa Que Tem Muitas Ideias?

Como Se Chama Uma Pessoa Que Tem Muitas Ideias?

Você com certeza já ouviu a história do amigo-de-um-amigo que desenvolveu um projeto inovador e hoje ganha milhões; ou já leu uma matéria sobre uma jovem de 13 anos que criou um experimento revolucionário. Então, você se olha no espelho e faz aquela pergunta: quando será a minha vez?

Ser criativo e ter ideias inovadoras não é tarefa fácil, mas é algo que pode ser trabalhado. Pelo menos é o que acredita o Psicólogo Organizacional Adam Grant.

Em seu TED Talk “The surprising habits of original thinkers”, Adam apresenta o conceito de “originais”: pessoas que são inconformistas, possuem ideias inovadoras e agem para defendê-las. Muitas vezes, eles não se parecem nada com o que achamos que deveriam e por isso podem não inspirar confiança. O próprio Adam já se enganou ao se deparar com uma ideia original.

Há sete anos ele foi convidado por alguns alunos a investir na Warby Parker, uma empresa de venda de óculos online.

Como toda a companhia girava em torno de um website, que um dia antes do lançamento nem estava pronto, Adam desconfiou. O resultado? O psicólogo estava errado.

Não só isso: a Warby Parker foi considerada a companhia mais inovadora do mundo pela revista Fast Company, sendo avaliada em mais de 1 bilhão de dólares.

Leia também: Por que e como inovar?

A partir dessa experiência, ele resolveu se dedicar aos estudos dos “originais” e identificar o que eles têm diferente das pessoas menos criativas.

Como os reconhecer e reconhecer suas ideias inovadoras? Seria possível moldar o nosso cérebro em busca de ideias mais inovadoras? Essas perguntas foram respondidas a partir de pesquisas em várias empresas, baseadas na frequência em que as pessoas procrastinavam versus o quão criativas e inovadoras elas eram. O resultado lhe apresentou três pontos importantes:

 #1 Os “originais” estão sempre atrasados

Todos nós sabemos o que são procrastinadores, certo? O que muitos não sabem é que procrastinar na medida certa pode ser uma boa coisa – ao contrário do que nos foi dito até então. Segundo a pesquisa de Grant, “procrastinar pode ser um vício da produtividade, mas pode ser uma virtude para a criatividade”.

Ele descobriu que ser procrastinador é uma característica dos “originais” e que é justamente nesse momento que eles trabalham a criatividade. O importante é saber dosar: não ser uma pessoa ansiosa – que por entregar tudo o mais rápido possível não consegue liberar ideias inovadoras –, nem aquela que procrastina até o último minuto e não tem tempo para reflexão.

Outro ponto é só utilizar a procrastinação após ter contato com a ideia, deixando-a no fundo da mente para ser trabalhada futuramente. Assim você consegue incubar novidades e organizar opiniões divergentes.

Um exemplo prático é o de Martin Luther King, que mudou o seu discurso até o último minuto – enquanto estava no palco se apresentando – e entrou para a história com seu “I Have a Dream”, que nunca esteve em seu script inicial.

Martin só chegou a esse ponto por ter deixado em aberto às possibilidades de mudança.

Como trabalhar para um chefe que tem muitas ideias

Por Elizabeth Grace Saunders

Você anda pelo corredor, cabeça girando – sem saber como se estabilizar.

Você entrou na sua reunião pensando que você tinha clareza sobre suas prioridades atuais. Você acabou de se perguntar como no mundo você iria espremer as cinco novas idéias que seu chefe acabou de sonhar. Você se assusta quando tem a premonição de que um e-mail com a linha de assunto “outro pensamento” pode estar esperando por você quando chegar à sua mesa.

Os chefes visionários podem ser excitantes, divertidos e inovadores. Eles também podem se sentir sobrecarregados quando não há como você acompanhar todas as suas ideias criativas.

Como treinadora de gerenciamento de tempo, treinei muitas pessoas com ideias criativas e treinei muitas pessoas gerenciadas por pessoas com ideias criativas. Com base nessa experiência, aqui estão algumas estratégias úteis para gerenciar quando seu chefe se distrai com muitas ideias criativas.

Promover o respeito mútuo

Se você se sentir sobrecarregado pelas idéias criativas do seu chefe, provavelmente você é mais uma pessoa orientada para a ação.

 Se você não for cuidadoso, você pode começar a desenvolver uma atitude de julgamento como: “Eu sou o único que faz qualquer coisa e contribui com valor por aqui”.

E essa atitude pode fazer com que você perca o respeito pela percepção de que o seu chefe traz.

Evite essa armadilha e, em vez disso, escolha focar no respeito mútuo. Pode ser verdade que você é melhor em executar tarefas, o que é uma força que você traz para a mesa.

 Também pode ser verdade que seu chefe é melhor para ajudar a determinar o que deve ser feito e evitar que a equipe fique obsoleta.

 Em vez de ver as diferenças como ruins, é mais útil vê-las como ativos complementares que você tanto traz para a equipe.

Reconheça Nem Todas as Ideias Exigem Ação

Se você é uma pessoa muito focada em ação, pode assumir automaticamente que quando seu chefe compartilha uma ideia de que ela espera que você faça algo a respeito. Mas muitas vezes não é esse o caso. Indivíduos com mentes criativas podem pensar em 100 novas idéias antes do café da manhã. Não há nenhuma maneira possível que eles – ou qualquer um – possa acompanhá-los.

Alguns de meus clientes de coaching descobriram que a melhor solução é manter uma pasta de e-mail ou outro “estacionamento” de idéias que seus chefes criam e que não estão relacionados a projetos e prioridades atuais.

 Eles podem dizer algo em uma reunião como “É uma ótima idéia” ou enviar uma resposta por e-mail dizendo “Vou dar uma olhada”.

Depois, adicione a ideia ao estacionamento sem se sentir compelida a tomar mais nenhuma providência.

Muitas vezes seu chefe só quer compartilhar algo que está em sua mente e está satisfeito com o reconhecimento da idéia. A regra geral nessas situações é que você espere até que a ideia seja exposta mais algumas vezes antes de fazer qualquer coisa, caso contrário, você pode simplesmente deixá-la descansar.

 (Observe que isso pode não funcionar em todas as situações, por isso fique atento às expectativas do seu chefe. Se ela espera que todas as ideias sejam seguidas, você precisará usar as estratégias de negociação abaixo.) Mas essa estratégia de estacionamento funciona em muitos casos.

sem qualquer consequência substancial.

Explicar o Compromisso de Tempo

Indivíduos com tendência para o criativo muitas vezes têm dificuldade em estimar quanto tempo as atividades levarão.

 Se você achar que seu chefe quer levar a sério uma ideia nova, mas que levaria uma quantidade substancial de horas, ajude-a a entender o custo.

 Por exemplo, você poderia definir que levará 20 horas de tempo de pessoal e 15 horas de tempo de contratante para acompanhar a ideia. Ela está confortável com essa alocação de horas e orçamento?

Quando você detalha o comprometimento de tempo, a princípio seu chefe pode ficar chocado porque ela assumiu que levou muito menos tempo. E então ela provavelmente dirá: “Oh, não importa. Não é tão importante ”. Ao explicar o custo, ele tira a pressão de você para fazer as coisas funcionarem e para ela dar à ideia os recursos de que precisa.

Volte para o Plano

Se seu chefe tende a se distrair com novas idéias, ela provavelmente tem dificuldade em estabelecer prioridades. Em vez de encerrar uma ideia de que ela está empolgada com a implementação, redirecione sua atenção de volta para o plano mensal ou trimestral da equipe.

 Faça perguntas como: Como você vê essa nova ideia se encaixar em nossas metas atuais? Se assumirmos essa nova iniciativa, precisaremos eliminar ou atrasar outra, qual você estaria disposto a não priorizar? Esta ideia é algo que precisamos implementar agora ou pode ser considerado para o próximo ano?

Ao definir como a busca por uma nova ideia terá impacto em outras prioridades, você pode ajudar seu chefe a avaliar o que faz mais sentido do ponto de vista estratégico.

Trabalhar com um chefe que tenha um fluxo constante de ideias criativas pode ser estimulante – ou debilitante. Usando essas quatro estratégias, você pode alavancar as forças criativas de seu chefe, minimizando o estresse e a frustração de tentar acompanhá-lo.

Fonte: Harvard Business Review

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Qual a diferença entre insight e ideia? (e por que saber disso pode contribuir no design de um produto) | by André Grilo | UX Collective ????????

Todas essas definições precisam de parâmetros estratégicos para que sejam consideradas satisfatórias quanto à finalidade de um produto. É por isso que

as boas ideias de design não surgem ao acaso.

Além disso, curiosamente muitas soluções criativas de design costumam ser ideias simples. De tão surpreendentes, costumamos dizer que foi um grande sacada — ou um grande “insight”.

De fato, insights ajudam a construir as boas ideias. Mas não são a ideia em si.

Processo criativo

Em um processo criativo, ocorrem vários inputs de dados, em estágios de consciência e subconsciência. O psicólogo britânico Graham Wallas (1858–1932) costuma ser lembrado por propor, no início do séc. XX, as clássicas etapas² do processo criativo, até hoje difundidas, aprimoradas e debatidas entre especialistas³ (Wallas, 1926):

  • Preparação;
  • Incubação;
  • Iluminação;
  • Verificação.

Figura 2: o processo criativo estimula diferentes zonas mentais e funções intelectivas. (Foto: Pexels)

De um modo geral, a concepção de uma ideia envolve o foco em uma determinada questão e o aprofundamento sobre suas particularidades, gerando acúmulos em um período de incubação. Emergem, posteriormente, as primeiras iluminações (insights) espontâneas sobre o problema, intuições que são verificadas e aprimoradas pelo acionamento de diferentes zonas mentais, até a definição da ideia.

Dessa maneira,

insights não são ideias, mas partes de uma ideia.

Bono (1970) considera que para se obter melhores resultados (ideias) é preciso exercitar o que ele denominou pensamento lateral, que consiste em explorar diferentes perspectivas em direção da solução (Figura 3).

Figura 3: Insights localizados em percurso vertical tendem a reforçar uma mesma possibilidade. Insights encontrados nos desvios laterais diversificam as perspectivas para se chegar à ideia. (Elaborado pelo autor, baseado em Bono, 1970)

A qualidade de uma ideia deriva das diferentes zonas mentais estimuladas ao longo do processo criativo (Torre, 2008).

Por isso, designers devem considerar diferentes opiniões e perspectivas, o que maximiza a necessidade de ouvir e compreender o usuário, seu contexto e suas formas de pensar.

Essa prática, além de tornar a solução mais criativa, promoverá uma melhor experiência aos usuários por considerar seus modelos mentais.

Ideação

É denominada ideação a fase de um processo de design voltada para geração de soluções (Vianna et al., 2012). Ideação, em outras palavras, é uma etapa objetiva e propositiva, dentro de um método estruturado de design, orientada a geração de ideias para o produto.

Todo processo de design, em seu estágio inicial, tende a ser denso e em profundidade: levantamento de dados, (re)conhecimento do problema, abordagens com usuários, entendimento das estratégias da organização e do produto.

Tal levantamento e transformação de dados em informações atinge níveis de acúmulo e saturação — funcionando como um processo criativo. Quando isso ocorre, começam a se tornar visíveis as oportunidades de design obtidas de uma determinada imersão. Essas oportunidades, no contexto do design, são os insights.

A combinação e síntese de diferentes insights voltados para atender determinados critérios de design para o produto constituirão as ideias.

As ideias são o resultado de uma combinação e síntese de diferentes insights voltados a atender determinados critérios de design para o produto.

Segundo Vianna et al. (2012:67):

Insight: é o achado proveniente da imersão, a identificação de uma oportunidade.Ideia: é uma solução gerada para atender a um ou mais insights.

Figura 4: Pirâmide de Ideação. (Elaborado pelo autor, baseado em Vianna et al., 2012:67).

Insights funcionam como gatilhos que nos apontam possíveis direções. Não são a ideia propriamente, mas pequenos fragmentos de possibilidades. São úteis também para estabelecer critérios de design (Figura 5).

Figura 5: Insights podem inspirar a definição de critérios de projeto, que servirão de orientação para elaboração das ideias e sua posterior validação. (Elaborado pelo autor)

Validação das ideias

Estabelecer critérios para realizar a ideação é uma prática estratégica, pois serão usados posteriormente para validar as ideias de design. As validações podem ser realizadas utilizando matrizes de critérios (Figura 6).

Figura 6: Matrizes de validação eliminam decisões baseadas apenas em aspectos valorativos e subjetivos. Critérios, além de direcionar a geração de ideias, permitem a sua validação. (Elaborado pelo autor)

Além de matrizes, outro recurso que particularmente considero bastante eficaz é expressar os dados resultantes da validação em um gráfico polar, para visualizar a abrangência em escala de cada ideia em relação aos critérios (Figura 7).

Figura 7: Gráfico polar de validação de ideias por critérios. No exemplo, seja o critério C(n) e seja a escala de validação de 1 a 4, três ideias são validadas de acordo com seu nível de alcance em relação a cinco critérios. (Gráfico ilustrativo; Elaborado pelo autor)

O gráfico facilita a comparação entre as validações do time e dos usuários do produto. Validações necessitam de pontos de vista de ambos os lados, uma vez que

Gerar boas ideias requer pensamento divergente.

Conceber uma ideia é um processo criativo, porém convencer pessoas sobre uma ideia é um processo social (Berzbach, 2013). A ideação de um produto envolve muito mais ouvir e absorver, do que emitir opiniões e erigir a própria maneira de pensar. Deve ser colaborativo.

Por isso, exige critérios multilaterais, que abranjam diferentes pontos de vista: do usuário, dos designers, desenvolvedores, patrocinadores e gerentes, dentre outras partes envolvidas.

Designers devem estar preparados para descartarem ideias que não se alinhem aos propósitos e critérios estratégicos do projeto.

Somente quando você for capaz de se separar de suas ideias é que haverá lugar para novas. (Berzbach, 2013:14)

Ideias não são para o designer, mas para o usuário.

Reitera-se que qualquer processo de ideação de um produto deve ser focado no usuário. Nesse sentido, designers e times de desenvolvimento devem conduzir o processo de concepção de uma ideia de modo que a variedade de alternativas sejam direcionadas para entregar uma boa experiência ao usuário, atendendo seus objetivos e necessidades.

Considerações finais

São muitos os métodos e abordagens de design praticados no mercado, os quais funcionam de acordo com o contexto de cada organização. É bem-vindo que tenhamos diversidade em nosso modus faciendi, uma vez que organizações também são organismos, formados por pessoas e por diferentes culturas, fatores que influenciam os processos.

No entanto, alguns conceitos precisam estar claramente definidos para que designers e times de produto tenham maior entendimento dos processos e das decisões.

Dentre eles, o discernimento sobre o que é um insight e o que é uma ideia possibilita maior reflexão e direcionamento para aquilo que é proposto pelo time e a qualidade da experiência a ser proporcionada ao usuário.

Brainstorming – Wikipédia, a enciclopédia livre

Esta página cita fontes confiáveis, mas que não cobrem todo o conteúdo. Ajude a inserir referências. Conteúdo não verificável poderá ser removido.—Encontre fontes: Google (notícias, livros e acadêmico) (Junho de 2018)

O brainstorming (em português “tempestade cerebral”) ou tempestade de ideias, mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo – criatividade em equipe – colocando-a a serviço de objetivos pré-determinados.

A técnica propõe que o grupo se reúna e utilize a diversidade de pensamentos e experiências para gerar soluções inovadoras, sugerindo qualquer pensamento ou ideia que vier à mente a respeito do tema tratado.

Com isso, espera-se reunir o maior número possível de ideias, visões, propostas e possibilidades que levem a um denominador comum e eficaz para solucionar problemas e entraves que impedem um projeto de seguir adiante.

[1]

Introdução

A técnica de brainstorming tem várias aplicações, mas é frequentemente usada em:

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  • Desenvolvimento de novos produtos – obter ideias para novos produtos e efetuar melhoramentos aos produtos existentes.
  • Publicidade – desenvolver ideias para campanhas de publicidade.
  • Resolução de problemas – consequências, soluções alternativas, análise de impacto, avaliação.
  • Gestão de processos – encontrar formas de melhorar os processos comerciais e de produção.
  • Gestão de projetos – identificar objetivos dos clientes, riscos, entregas, pacotes de trabalho, recursos, tarefas e responsabilidades.
  • Formação de equipes – geração de partilha e discussão de ideias enquanto se estimulam os participantes a raciocinar e a criar:criatividade em equipe

Há 3 principais partes no brainstorming:

  • Encontrar os fatos,
  • Geração da ideia,
  • Encontrar a solução.

Da busca dos fatos na resolução de um problema existem duas sub partes:

  • Definição do problema,
  • Preparação.

Inicialmente, define-se o problema. Poderá ser necessário subdividir o problema em várias partes. A técnica de Brainstorming funciona para problemas que têm muitas soluções possíveis tal como a geração de ideias para o seu desenho.

Depois é necessário colher toda a informação que pode relacionar-se com o problema.

Geração de ideias por brainstorming.

Busca da solução. Avaliar e selecionar as melhores ideias.

Princípios e Regras

O brainstorming clássico é baseado em dois princípios e quatro regras básicas:

Princípios

Os dois princípios são:

  • Atraso do julgamento
  • Criatividade em quantidade e qualidade

A maioria das más ideias são inicialmente boas ideias. Atrasando ou adiando o julgamento, é dada a hipótese de se gerarem muitas ideias antes de se decidir por uma.

De acordo com Osborn, o humano é capaz tanto do julgamento como da criatividade. Embora, a maioria da educação nos ensine apenas a usar o julgamento. Nós apressamos o julgamento.
Quando praticamos o atraso do julgamento, permitimo-nos usar a nossa mente criativa para gerar ideias sem as julgar. Primeiro, não parece natural, mas depois tem as suas recompensas.

Quando geramos ideias, é necessário ignorar as considerações à importância da ideia, à sua usabilidade, à sua praticabilidade. Neste patamar, todas as ideias são iguais. É necessário atrasar o julgamento enquanto ainda não se terminou a geração das ideias.

O segundo princípio é relativo à quantidade e qualidade da criatividade. Quanto mais ideias forem geradas, será mais provável encontrar uma boa ideia.
A técnica de brainstorming tira vantagem de associações que se desenvolvem quando se consideram muitas ideias. Uma ideia pode levar a uma outra. Ideias más podem levar a boas ideias.

Por vezes, não conseguimos pensar num problema enquanto não houver algumas respostas. Brainstorming dá-nos a hipótese de pôr as ideias que passam pela cabeça no papel, de maneira a conseguir obter as melhores delas.

Usualmente, as linhas de guia que se seguem são chamadas de regras. Devem ser seguidas como regras, embora sejam apenas linhas de guia ou de direção.

Regras

As quatro principais regras do brainstorming são:

  • Críticas são rejeitadas: Esta é provavelmente a regra mais importante. A não ser que a avaliação seja evitada, o princípio do julgamento não pode operar. A falha do grupo ao cumprir esta regra é a razão mais crítica para que a sessão de brainstorming não resulte. Esta regra é aquela que primariamente diferencia um brainstorming clássico dos métodos de conferência tradicionais.
  • Criatividade é bem-vinda: Esta regra é utilizada para encorajar os participantes a sugerir qualquer ideia que lhe venha à mente, sem preconceitos e sem medo que isso o vá avaliar imediatamente. As ideias mais desejáveis são aquelas que inicialmente parecem ser sem domínio e muito longe do que poderá ser uma solução. É necessário deixar as inibições para trás enquanto se geram ideias. Quando se segue esta regra, cria-se automaticamente um clima de brainstorming apropriado. Isso aumenta também o número de ideias geradas.
  • Quantidade é necessária: Quanto mais ideias forem geradas, mais hipóteses há de encontrar uma boa ideia. Quantidade gera qualidade.
  • Combinação e aperfeiçoamento são necessários: O objetivo desta regra é encorajar a geração de ideias adicionais para a construção e reconstrução sobre as ideias dos outros.

Linhas de Direção

Embora universalmente não haja linhas de direção aceitas para passos específicos a implementar numa sessão de brainstorming, as seguintes atividades principais são bastante típicas:

  • Desenvolver um enunciado para o problema;
  • Selecionar um grupo de 6 a 12 participantes;
  • Enviar uma nota aos participantes falando-lhes acerca do problema. Deverá ser incluído o enunciado do problema, o contexto, bem como algumas soluções e outras coisas que se revelem úteis para o caso;
  • Começar por escrever o problema num quadro visível a todos os elementos pertencentes ao grupo;
  • Falar, novamente, sobre as 4 regras principais do brainstorming;
  • Requisitar novas ideias aos participantes pela ordem pela qual estes levantam a sua mão. Apenas uma ideia deve ser sugerida em cada momento;
  • Ter um gravador, ou uma secretária de maneira a que se possa escrever e tomar nota das ideias;
  • A sessão deve durar cerca de 30 minutos;
  • Selecionar um grupo para avaliação, de três a cinco pessoas;
  • Fornecer ao grupo a lista de ideias e dizer-lhes que sugiram e selecionem as melhores ideias;
  • Fornecer ao grupo original um relatório com as ideias selecionadas pelo grupo de avaliação e requisitar a submissão de quaisquer ideias adicionais estimulada pela lista; e
  • Dar a lista final de ideias à pessoa ou grupo de trabalho do projeto.

Composição do grupo

A maioria dos grupos de brainstorming são constituídos por três elementos:

  • O líder.
  • Os membros.
  • Um secretário.

Devem ser escolhidas pessoas que tenham alguma experiência com o problema em causa. É necessário não misturar os chefes com os trabalhadores. Devem escolher-se pessoas que estejam no mesmo patamar da hierarquia na organização. A maioria das pessoas não se consegue libertar nem ser suficientemente criativo diante do seu chefe.

O líder de grupo deve ser familiar com o processo de brainstorming e ter facilidade em manter-se relaxado, e numa atmosfera descontraída.

O secretário deve ter facilidade na escrita rápida. Este vai ter que tomar nota de uma numerosa lista de ideias que vão ser geradas. As ideias não têm, necessariamente, de ser escritas exatamente da mesma forma que são ditas. O nome da pessoa que sugere as ideias não deve ser anotado, já que o anonimato encoraja a liberdade de expressão.

Brainstorming é uma boa forma de pensar e um bom caminho a seguir para a criação de um novo slogan para um produto, ou para um novo tema para uma campanha.
Esta é uma boa forma de pensar e de encontrar ideias para uma história de um jornal ou para uma coluna de uma revista.

Deve utilizar-se esta técnica para problemas que tenham um final em aberto.
Como em todas as técnicas criativas, o problema deve ser descrito em termos específicos para que ideias específicas possam ser geradas. Generalidades, mesmo as mais brilhantes, são raramente as soluções mais criativas.

Um problema de brainstorming deverá ter um grande número de possíveis soluções. A resposta nunca é demasiado restrita.

Avaliação do Grupo

Enquanto um grupo típico de brainstorming deverá conter desde seis a doze pessoas, o grupo de avaliação deve conter, exatamente três, cinco ou sete pessoas. Usando um número ímpar eliminam-se as possibilidades de empate quando é efetuada a votação das possíveis soluções.

Esta situação também ajuda quando é procurado um consenso ao invés da votação.

A composição dos membros desse grupo pode variar. Poderá consistir em pessoas que faziam parte do grupo de geração de ideias, ou na combinação de pessoas deste grupo com pessoas externas, ou de um grupo completamente novo de indivíduos.

Utilizar as mesmas pessoas poderá ter a vantagem de assegurar a familiaridade com o problema, enquanto o uso de um grupo de pessoas externas ao grupo original pode ter o benefício da maior objetividade.

A tarefa do grupo de avaliação é a de avaliar todas as ideias e selecionar as melhores para uma possível implementação ou estudo adicional.

Depois do líder do grupo receber a lista de ideias do secretário, as ideias devem ser editadas em seguida, deve-se certificar e verificar que elas estão descritas claramente e estão concisas.

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As ideias devem ser organizadas segundo categorias lógicas (usualmente, estas categorias vão de cinco a dez) e apresentadas ao grupo de avaliação para revisão.

É possível tornar este processo mais fácil e prático utilizando uma checklist organizada segundo determinados critérios como a simplicidade das ideias, menos custosas em termos de tempo e capital, e outros termos similares. O grupo de avaliação deve verificar as melhores ideias de forma a sujeitá-las a testes práticos.

Brainstorming Individual

A técnica de brainstorming é a clássica técnica criativa de um grupo. De qualquer forma, muitas pessoas adaptaram o brainstorming e usam-no como uma técnica criativa individual.

Isto significa que é sempre possível realizar uma sessão de brainstorming a qualquer altura – e quantas vezes for necessário – sem dinheiro, tempo despendido a organizar um grupo de pessoas.

De fato, muitos indivíduos podem encontrar mais criatividade sozinhos do que fazendo parte de um tradicional grupo de brainstorming.

Aliás, a liberdade de estar sempre disponível para um brainstorming individual é incrivelmente fácil de atingir.

Condições em que pode ser necessária a realização de um brainstorming individual

  • Trabalha-se sem cooperação, sozinho.
  • Trabalha-se sem cooperação, e emprego por conta própria.
  • Não há disponibilidade para uma sessão em grupo.
  • As pessoas que o rodeiam não gostam de sessões de brainstorming.
  • As pessoas que o rodeiam não seguem as regras do brainstorming.
  • É demasiado dispendioso e caro para si a realização de uma sessão.
  • O problema é demasiado pequeno para justificar a reunião de um grande conjunto de pessoas.

Quando se utiliza o brainstorming individual, pode ser de grande ajuda o uso de mapas mentais ou semanticmaps para organizar e desenvolver as ideias.

Ligações externas

  • O que é Brainstorm?
  • Receita para um Brainstorm
  • How to run a brainstorming meeting

Referências

  1. Definindo Escopo em Projetos de Software. São Paulo: Novatec. 2015. ISBN 978-85-7522-429-8  |nome1= sem |sobrenome1= em Authors list (ajuda)
  • [Dean Leffingwell, Don Widrig: Managing Software Requirements – A Use Case Approach, Second Edition]

Obtida de “https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Brainstorming&oldid=58568612”

Nuno M. Silva: “Uma pessoa que tem muitas ideias não é necessariamente um empreendedor, é um idiota”

Era um miúdo que fazia negócio com a troca de cromos e com as consolas Nintendo na primária. Em casa, com os pais, poucas eram as tarefas que também não envolviam negociações e contratos. Mas foi aos 18 anos que tudo começou de forma mais séria.

“Os negócios estiveram sempre comigo e aos 18 anos abri uma empresa. Cheguei ao pé dos meus pais e disse ‘pai e mãe, tive uma ideia de negócio e vou abrir uma empresa’. Eles olharam os dois para mim e pronto, ‘ok, filho, nós acreditamos em ti’.

Depois perguntaram quanto é que precisava para começar e ajudaram. Foi assim que montei a minha primeira empresa de informática. Estive lá quatro anos mas acabei por vendê-la a dois colaboradores meus e ainda hoje ela existe”, explica Nuno M.

Silva, empreendedor e autor do livro “Torna-te um fora de série”, apresentado amanhã, 17 de outubro.

É um livro de “empreitada em empreitada”, de lições que foram sendo aprendidas.

“Aprendi o que é o empreendedorismo e também a vertente mais pessoal em tudo, o que me levou a começar a escrever, em 2014, para o Empreendedor.com.

Os artigos nesse site começaram a ter uma visualização muito significativa e surgiu a ideia de escrever um livro onde pudesse contar a minha história e ajudar as pessoas a serem ‘fora de série’”, explica.

“Não basta fazermos coisas novas, temos de fazer coisas diferentes e muito bem. É pensar que só temos aquela hipótese e que estamos a jogar sem rede”

Para chegar ao sucesso, diz Nuno, é preciso muita tenacidade. “E também é preciso antecipar os erros que outras pessoas já cometeram. Se nós podermos aprender com outras pessoas a ter as ferramentas necessárias para otimizar o sucesso, tenho a certeza que optimizamos também as nossas hipóteses de lá chegar”, refere.

No restante caminho, é preciso ser-se um “executor nato”. “Não basta fazermos coisas novas, temos de fazer coisas diferentes e muito bem. É pensar que só temos aquela hipótese e que estamos a jogar sem rede.

Se falharmos não é como na escola: quando chumbamos a uma cadeira podemos voltar a fazer o exame.

Aqui temos de fazer bem à primeira e temos de reunir todo o esforço que está ao nosso alcance para que as coisas deem certo”, reforça Nuno M. Silva.

Isto é, no fundo, o que permite construir uma definição de ‘fora de série’: “um fora de série é uma pessoa que faz um projeto e dá tudo o que tem para fazer bem.

É uma pessoa que não está satisfeita com a mediocridade, está satisfeito com a excelência. Procura fazer bem mesmo quando ninguém está a ver, é exímio na execução. É saber mais e melhor do que é suposto.

É ser consistente, é ser singular”.

“Existem muitas ideias mas depois não há a tenacidade suficiente para que consigam levar as coisas para a frente, desistem muito facilmente”

Mas, com isto, há uma pergunta que se impõe. Quem tem muitas ideias também é um ‘fora de série’? Nuno M. Silva não hesita. “Eu acho que ideias há muitas. Uma pessoa que tem muitas ideias não é necessariamente um empreendedor, é um idiota.

A diferença entre uma pessoa que tem ideias e um empreendedor é que um empreendedor analisa a oportunidade, tem a ideia e consegue perceber como é que consegue efetivamente desenvolvê-la. O grande segredo para o sucesso não está propriamente na ideia mas na maneira como ela é desenvolvida.

A partir do momento em que se tem uma ideia temos de ver que a partir dali vamos assumir um conjunto de metas e objetivos e temos de fazer tudo para os atingir.

O que eu vejo muito — porque também sou mentor na Startup Sintra — é que existem muitas ideias mas depois não há a tenacidade suficiente para que consigam levar as coisas para a frente, desistem muito facilmente. Hoje em dia esse é o grande handicap [travão] da malta mais jovem. Temos de acreditar e fazer tudo o que está ao nosso alcance para dar certo”.

Para o empreendedor, uma das pessoas que “dá tudo o que tem para fazer bem” é Tim Vieira, conhecido investidor do Shark Tank. Por isso não teve dúvidas na hora de pedir que lhe escrevesse o prefácio do livro. “Nós já nos conhecíamos.

Estivemos juntos o ano passado numa viagem que fizemos à China, com outros empreendedores. Estivemos muito tempo juntos e fomos desenvolvendo uma amizade.

Ele é uma pessoa fantástica e tinha de ser um ‘fora de série’ como ele a escrever o prefácio do meu livro”.

“Há sempre mais a fazer. Há tantas oportunidades para se inovar, há muito campo para explorar e para desenvolver”

Ao longo de 22 capítulos, o livro “Torna-te um fora de série” apresenta “um conjunto de ferramentas a pessoas comuns para libertarem o seu super-poder”. De forma pragmática, são apresentados os ingredientes necessários para se ter sucesso a nível pessoal e profissional.

E não se pense que já tudo foi dito sobre o assunto ou que as ideias já estão esgotadas. “No século XIX fizeram uma entrevista ao diretor de patentes dos Estados Unidos e perguntaram-lhe se naquela altura ainda havia hipótese de existir mais alguma ideia nova, porque já havia tantas.

E estamos a falar aí por volta de 1870, por isso podemos ver desde aí até agora a quantidade de coisas novas que foram feitas. Há sempre mais a fazer.

Há tantas oportunidades para se inovar, há muito campo para explorar e para desenvolver, não só no empreendedorismo com a vertente capitalista mas também no empreendedorismo social”, remata.

The Next Big Idea é um site de inovação e empreendedorismo, com a mais completa base de dados de startups e incubadoras do país. Aqui encontra as histórias e os protagonistas que contam como estamos a mudar o presente e a inventar o que vai ser o futuro. Veja todas as histórias em www.thenextbigidea.pt

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